行业内的人都很了解，国外的建筑陶瓷70%都是依赖进口中国的陶瓷。而我们在以消耗国内不可再生资源及廉价的劳动力，但所换取的利润却是最低的。为什么会有这种我们劳苦低端做生产，而他人因掌握了销售渠道而获得高额利润这种情况发生，那就是他们掌握了产业整合渠道。

提到产业整合，陶瓷企业及相关媒体专业人士都做过很多分析及产业研讨。也有些企业在推销卫浴产品时，也逐渐把侧重点由产品转移到整体卫浴空间，强调的已不仅仅是瓷砖、坐便器、浴缸等，而是借助化妆盒、花瓶、壁画等营造每个独有的空间风格。而我们现在所做的产业整合给我们带来的利润有多少?以往所提到的产业整合，只是把陶瓷类相关的产品整合，比如卫浴和瓷砖，可能也有一些软装饰，但是只是为了给卫浴、瓷砖作陪衬，没有真正的把它整合到我们的产业中来，也就是说我们一直说的整合只是陶瓷类产品的整合，而不是以行业产业链的消费周期来整合的。我们所耳熟能详的国际品牌，如宜家，ZaraHome等。细心的人不难发现他们所销售的产品都是按照产品的消费周期来整合。以一般家庭产品消费周期为例：陶瓷类产品(包括墙地砖，卫浴产品等)周期为10~15年;家具类及灯具产品消费周期为5~10年;涂料壁纸类产品周期为3~5年;布艺类产品消费周期为2~5年;其他装饰类产品消费周期为0.5~2年;以上数据也有可能随着市场需求缩短周期。

我国近10年来一直处于房行业需求产品高峰期，尤其在硬陶瓷方面需求量比较大，但是随着房市场的成熟，市场的需求量会慢慢有所缩减，那么行业其他的产品消费周期相对要比陶瓷类消费要短，所以在未来几年，软装饰产品逐步成为行业消费的主体。

那么陶瓷企业该如何进行有效的产业整合?对于整个行业链上的产品进行整合，把从硬到软装饰两个行业更细致的融合在一起，进一步完善增值服务。下面大体总结五方面：产品整合、服务整合、设计整合、物流整合、渠道整合。通过这五种整合来帮助各个不同区域的业务发展，整合、互补、互相支援等等，没有整合的话，企业产品品牌的利润波幅是非常大的，整合以后竞争实力是非常强大的。

从陶瓷市场走出来，建议经销商开辟另类营销模式，帮助经销商树立核心竞争力。以往经销商要花很大代价，大多不愿去做，最直接就是价格竞争，而价格只能向源头生产厂家要资源，而制造商拼命提高工作效率，降低成本为的就是增强产品的竞争力，竞争力输出到市场上体现的就是价格。我们如何才能从这恶性的产业链中脱离出来，以降低经销商运营成本，帮助经销商建立核心竞争力，厂家价格优势，最终有效地把终端价格降下来，达到共赢。

换一种先入为主营销模式，打破传统陶瓷卫浴市场的营销模式，挖掘潜在消费者认知度，满足需求消费者在繁华地段满足自己消费愿望，配合厂家价格优势和核心竞争力(加入软配整合销售，以小带大，引导潜在消费者，终端建立会员制度)，润市细无声。

以小博大，打破现有陶瓷店大豪华销售色，多店多展示，化整为零，降低经销商运营成本;

专卖应以讲气氛和风格，搭配软装饰吸引及亲和氛围创造购物环境，人文化的销售;减少样板数量的发放。支持店内装饰，使终端零售店作为企业的窗口，企业后台集中设计;产品整合配送;给顾客提供更多的增值服务，并帮助经销商建立核心竞争力。

销售渠道可通过点、线、面开展。在短时间内在小范围内快速打开当地市场。

陶瓷卫浴企业是所有行业产能产值中的龙头产业，也是最有实力和能力走产业链整合的产业，只有产业链整合后的企业、品牌才有能力有机会与国外零售业作正面交锋。